[ Le Consultant entre « prise de décision » et « prise de risque » ]

Un consultant indépendant doit savoir aujourd’hui accompagner ses clients dans la mise en œuvre de ses recommandations.  Il doit alors assister le manager dans la prise de décision.

C’est une activité parfois nouvelle qui lui permet de justifier de sa position d’expert, apporter une valeur ajoutée indéniable ! Mais attention, il ne faut pas sous-estimer l’exercice et se laisser influencer par les fausses intuitions de son client ou ses réactions impulsives… De la méthode avant tout !

Constat : Plus de 50% de mauvaises décisions

Selon Paul Nutt (professeur de Commerce, Université de l’Ohio) 50% des décisions dans le domaine commercial sont « peu judicieuses » et mènent à un échec.

Idem dans le monde de l’informatique où selon une étude du Standish groupe (Chaos report 2010) les consultants informatiques assument souvent de lourdes décisions, avec des résultats incertains :

• 31% des projets sont annulés avant leur fin,
• 53% des projets coûtent +189% du prix initial,
• …et seulement 16% arrivent en temps et budget !

Dans ces conditions, autant être conscient des risques et bien se préparer.

Avant de décider, catégoriser le problème

Quand on parle de décision dans le domaine commercial, on parle de trois types de problème à résoudre :

• Le problème commercial stratégique concerne la position de l’entreprise sur le marché, ses résultats et ses perspectives  d’évolution. C’est le ressort du marketing, de le finance.
• Le problème d’organisation commercial : il concerne les ressources humaines au sens large (profils, définition de poste) mais aussi les valeurs et les missions de l’entreprise. Beaucoup de consultants se retrouvent confrontés à des problématiques d’organisation (en lien avec les Ressources Humaines), notamment quand leur intervention porte sur  la transformation numérique de l’entreprise et l’évolution des tâches qu’elle induit.
• Le problème opérationnel concerne les dysfonctionnements dus au « workflow », au flux de production et de livraison de l’entreprise. C’est plutôt le domaine des consultants Lean management ou logistique.

Analyser les difficultés liées à son environnement : la matrice VUCA

La matrice VUCA est aujourd’hui reprise par de nombreuses entreprises qui doivent décider rapidement dans des environnements incertains. Le concept VUCA a été établit par les militaires américains qui utilisent cet acronyme pour définir notre environnement VUCA, pour Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité).

La méthode est simple : pour limiter les incertitudes dans la prise de décision, il est important de caractériser son marché, ses contraintes et identifier les meilleures circuits décisionnels. Voici les quatre cas de figure :

• Décider dans un marché marqué par la Volatilité :
  dans un tel environnement (par exemple, quand les prix d’approvisionnements sont impossibles à réguler), les décisions doivent être claires et partagées par tous rapidement (exemple : un objectif général de conserver une rentabilité de x % ).

Le décideur doit aussi être à l’écoute des mouvements du marché et avoir prévu des moyens d’amortir les fluctuations pour limiter leur impact,  en phase avec la rentabilité recherchée (exemple : établir des stocks suffisants mais limités car ils engendrent des coûts élevés).

• Décider dans un marché marqué par l’Incertitude :
  les décisions prises dans ce cas nécessitent de s’assoir sur une bonne connaissance des données économiques. Le recueil et le traitement de données permettent de limiter l’incertitude et d’optimiser les chances de succès. La prise de décisions se fait aussi en faisant appel à des experts capables d’apporter des solutions innovantes issues de l’analyse des données.

• La Complexité :
  dans ce type d’environnement les décisions doivent être collaboratives car les facteurs à analyser sont multiples. L’appel à de nombreux experts est indispensable pour maitriser tous les paramètres en jeu. Exemple de choix à faire : prendre de décisions liées à des marchés hétérogènes où chacun possède ses propres règles et coutumes.

• Les environnements où domine l’Ambiguïté :
  les décisions à prendre dans cet environnement sont difficiles car les forces en présence ne sont pas identifiées, l’entreprise doit faire des choix « pour la première fois », sans faire appel à son expérience. Exemple de situation : décider de lancer des produits en dehors de son cœur de métier ou se développer sur des marchés émergents…

Les décisions ne peuvent être générales mais se rapportent plus à des étapes de validation d’hypothèses. Les décisions sont donc testées, mesurées puis le cas échéant généralisées.

Décider, c’est traiter un problème avec méthode

Une fois identifié le type de problème et son environnement, vient la phase du processus de décision à mettre en place.  Deux points sont essentiels :

• l’état d’esprit des acteurs concernés et
• la définition d’une méthode, pour rechercher une solution.

En effet, chacun doit se tourner vers la recherche de solutions. Le consultant a un rôle important à jouer afin de sensibiliser et faire évoluer l’état d’esprit du manager. Ce dernier doit éviter de « nier » l’existence des problèmes en défendant une vision idéalisée de son organisation, des produits ou services qu’il vend. Il doit au contraire concevoir  la résolution de problème comme une habitude de travail favorisant l’amélioration permanente.

Argument fort pour le consultant : la « non prise de décision » présente souvent un risque  plus élevé que l’échec partiel d’une décision (accumulation de couts, insatisfaction croissante des clients…). Le consultant  doit alors montrer à son client les cas d’école où la passivité mène l’organisation dans une impasse. Une fois chacun conscient des enjeux, le manager devra en outre accepter que toutes les décisions ne mènent pas au succès.

Décider, c’est limiter le hasard

Pour le consultant amené à orienter les décisions de son client, il est important de l’aider à différencier les notions de  « risque » et « d’incertitude ».

Le but est bien sûr de rappeler qu’en terme de décision, le « risque » est lié au hasard. Si un client prend des paris sur une décision ou si le jeu semble l’emporter sur la méthode, le consultant doit tirer la sonnette d’alarme !

La maîtrise -même relative- de l’incertitude est souvent préférable pour assurer la pérennité de l’entreprise.

A savoir :

• Le risque n’est pas maitrisable. Si vous placez 3 boules noires et 2 boules blanches dans une jarre et que vous effectuez un tirage aléatoire, vous avez 60% de risque d’obtenir une boule noire. Vous ne vous fiez qu’à la chance et aux probabilités. Vous n’avez aucun moyen de maitriser la situation.

• L’incertitude fait partie de nos vies, il est possible de l’apprivoiser. L’incertitude signifie que l’avenir n’est pas écrit, qu’il est possible de l’influencer. Pour cela, quatre moyens permettent de maitriser en partie l’incertitude:

• Utiliser l’expérience et les analogies pour en déduire ce qui peut se produire
• Mettre en place des méthodes pour avancer progressivement
• Suivre et contrôler chaque étape de mise en place de la décision, utiliser des indicateurs d’alerte afin d’être capable de se réorienter
• Arbitrer et faire des vrais choix, derrière une grande décision, prendre plusieurs « petites » décisions.

Décider : la Mise en place du processus

Le processus consiste à cerner le problème au travers de questions. Selon David Goldsmith, 5 questions se posent (c’est au consultant de les poser au manager) :
1.    Traitez-vous le vrai problème, comment le savoir ?
2.    Le problème exige-t-il une solution ?
3.    Comment allez-vous mesurer l’efficacité de l a réponse apportée ?
4.    Comment déterminez-vous que le problème est résolu ?
5.    Comment réagir face à une répétition du problème ?

Chaque décision se fonde de façon plus ou moins subjective sur un ensemble d’informations.

Dans tous les cas, le rôle du consultant sera de les recueillir et de  les organiser afin de simplifier la décision tout en tenant compte du « profil de décisionnaire » du manager qu’il accompagne.

Certains managers très rationnels auront besoin d’une vision exhaustive du sujet, d’une présentation logique avec par exemple des matrices de positionnement.

D’autres managers seront plus intuitifs et auront besoin de courtes présentations répétées. Mais le consultant aura à cœur de fournir sous une forme différentes un ensemble d’information utiles pour la prise de décision. Son but, réduire la part de subjectivité.

Références :

• Charles-Edouard Bouée : « Entreprise : comment faire de l’instabilité une force. » La Tribune. 21/01/14
• Nathan Bennett et G. James Lemoine ; « What VUCA Really Means for You. » Harvard Business Review,  01/ 2014.