L’Après-Covid-19 : quelles opportunités de missions pour les indépendants ?

Ecrit par Marc Laliat
le 20 septembre 2020

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En période de crise et de post-confinement, l’heure est à l’adaptation de son offre d’indépendant au contexte et aux attentes des entreprises.

Mais quelles grandes leçons tirer de la crise pour adapter son offre ?

Une étude du Cabinet Robert Walters menée en juillet 2020 auprès de Managers de transition montre les nouvelles priorités des entreprises.

Les managers de transition sont des acteurs privilégiés des transformations des entreprises et leur vision est toujours riche d’enseignement. Voyons quels constats ces consultants posent face à la situation et leur méthode pour développer des solutions.

Constat sur les difficultés provoquées par la crise

La pertinence d’une offre commerciale est d’autant plus élevée qu’elle correspond en tout point à une difficulté évidente du client (/de l’entreprise) qu’il faut s’attacher à résoudre.

Les anglo-saxons appellent cela des « points de douleurs » (pain point) ; une offre doit toujours se construire dans le but de les faire disparaître (méthode des Personas).

Selon les managers de transition interrogés dans l’étude de Robert Walters, les principales difficultés rencontrées durant la période de confinement sont claires :

  • pour 64 % des managers de transition interrogés, les managers en entreprise ont souffert d’une perte de proximité avec les équipes. Derrière ce terme, il faut imaginer leur difficulté à motiver, accompagner mais aussi à fixer des objectifs, suivre et mesurer les résultats.
  • pour 44 %, c’est le manque d’outils performants qui a fait défaut ; il est clair que les soucis techniques (wifi défaillantes, firewall de l’entreprise bloquant certains outils de partage…) ont détourné une partie de l’énergie des collaborateurs.
  • enfin, c’est la problématique d’événements « tout à fait imprévus » qui ont posé problèmes. Humainement, la situation changeante et la difficulté à partager des informations fiables ont souvent laissé s’installer un sentiment d’improvisation générale.
  • …et de là, une difficulté à la prise de décision rapide. Cela allant même jusqu’à une impression d’immobilisme, dans l’attente vaine de « jours meilleurs ».

Les principales actions et les priorités des mangers de transition

Interrogés dans le cadre de l’étude, les managers de transition ont décrit les types d’actions qu’ils ont menés. Au delà du classement, toujours intéressant, il est utile de voir le caractère toujours opérationnel des solutions proposées :

  • 73 % des managers de transition sont intervenus dans la simplification et la digitalisation des outils, une priorité durant les mois de confinement,
  • 65 % se sont investis dans l’évolution de la stratégie afin de prévenir une nouvelle vague de confinement. Cela a concerné en particulier des Managers de transition de la supply chain, qui ont dû à la fois mettre en place un plan de continuité de l’activité et anticiper un éventuel reconfinement.
  • 64 % ont directement assisté les Directions Générales dans la mise en place opérationnelle des « mesures COVID 19 », et notamment sur les garanties d’une continuité d’activité,
  • 59 % des managers dans le domaine financier ont travaillé sur l’amélioration du suivi de la trésorerie au travers de process et d’outils de gestion,
  • 58 % des managers de transition dans le domaine logistique sont intervenus pour contenir la baisse d’efficacité et de productivité de la chaîne complète, soumise aux aléas des transports en aval (sous-traitants, fournisseurs) ou en amont, côté clients.
  • 56 % dans le domaine Ressources humaines, ont directement mis en œuvre du télétravail et/ou du chômage partiel. D’ailleurs, ces mêmes managers spécialistes RH notent le tournant pris par leur métier, qui s’oriente aujourd’hui clairement vers les collaborateurs (leur état psychologique, leur capacité à s’adapter, télé-travailler…).
  • Dans les domaines techniques, 57 % des managers de transition ont dû intervenir sur des « changements de cap » (modification des investissements, planification…)
  • 52 % ont travaillé sur des projets de réorganisation des systèmes d’information dans un contexte où le travail à distance est devenu la norme,
  • 50% sont intervenus sur l’amélioration des processus métiers,
  • 43 % pour l’amélioration de la sécurité des systèmes d’information,
  • Enfin, 44 % des managers de transition sont intervenus dans la mise en place d’une cellule de crise.

S’adapter ? Etre flexible ?

Ces notions ne sont désormais plus abstraites. La crise du covid-19 a accéléré la prise de conscience des entreprises.

S’adapter est devenu une question de survie.

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En résumé : vers plus de simplification des process grâce aux outils

La leçon tirée de cette étude de terrain va vers un besoin de digitalisation et de simplification des outils.

Un des objectifs est aussi l’optimisation du travail à distance au travers d’une amélioration des outils métiers.

Enfin, un besoin évident apparaît pour des outils toujours plus collaboratifs.

Derrière les outils, se cachent aussi le besoin de trouver :

  • Une nouvelle organisation,
  • établir des process plus réactifs,
  • Favoriser la facilité de connexion entre les collaborateurs et avec les managers.

Ressources humaines, IT et logistique en première ligne

En résumé, devenir agile en termes d’organisation et de fonctionnement.

Les consultants en Ressources Humaines sont en premières lignes pour évaluer et redéfinir les organisations.

Les consultants IT doivent aider à la mise en place des nouveaux outils ou favoriser l’évolution des anciens.

En terme de logistique, le besoin est d’introduire de la flexibilité à tous les niveaux.

Au final, c’est la volonté de la Direction Générale d’organiser la transformation de son entreprise à marche forcée, en espérant qu’elle n’ai pas à affronter trop vite un nouvel événement aussi radical que la période de confinement.


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