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(08/15) [Témoignage] «Les méthodes agiles créent de la valeur ajoutée visible»

Si vous avez été confronté un jour à la gestion de projet, vous savez qu’il s’agit d’une tâche difficile ; d’ailleurs  en informatique, un projet sur deux ne respecte pas ses objectifs initiaux (délais, coût, fonctionnalité) voir est annulé *. La faute à qui ? Pour les militaires américains, c’est notre monde qui est devenu « VUCA »** (« Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity »)  c’est-à-dire  instable.

Il n’est plus possible de travailler de façon trop linéaire ou de planifier de façon trop rigide. Une hiérarchie trop pesante, un manque de communication et d’implication ? Votre projet tombe à l’eau !

Gérard Borreill, consultant et coach en entreprise***, spécialiste en méthodes agiles et en lean management en Rhône-Alpes (RH Solutions Grenoble), nous détaille une des solutions : les méthodes agiles.

RHS : Qu’est ce qu'une méthode agile ?

G.B. : Les méthodes agiles privilégient l'individu, la collaboration, la communication et l'empirisme afin de s'améliorer en permanence. Elles impliquent intensivement le client afin de maximiser la valeur du produit réalisé, de réduire les coûts de maintenance et de combattre entre autres l'effet tunnel tant redouté. Elles sont conçues pour accueillir les imprévus.
La plupart de ces méthodes sont nées dans les années 90, en réaction aux faibles résultats des méthodes dites classiques comme le cycle en V. C'est en 2001, avec la publication du « Manifeste agile » que ces méthodes ont été qualifiées d'agile.

RHS : Ces méthodes ne sont elles pas uniquement faites pour le développement de logiciels ?

G.B. : Pas seulement. Une méthode comme Scrum est utilisable pour tout projet complexe de développement ou de maintenance dans un environnement changeant. Il existe même une adaptation de Kanban, alors que cette méthode provient de l'automobile. L'adoption de ces méthodes ne concerne pas que des TPE ou des PME technologiques, car même des grandes entreprises comme la SNCF, ERDF s'y sont mises.

RHS : Est-ce que ça n'est pas une simple mode ?

G.B. : Je ne pense pas, car il y a un vrai pragmatisme dans les méthodes agiles et il y a des retours souvent positifs en termes de satisfaction client. De plus on s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue avec une progression souvent plus nette qu'avec un fonctionnement classique. L'adoption croissante des méthodes agiles particulièrement depuis 2008, n'est pas un hasard.

RHS : Pourquoi faire appel à un consultant « agile » ?

G.B. :  S'il peut être assez facile de comprendre les concepts de telle ou telle méthode ou démarche agile (je préfère ce terme car il est plus large), la mise en œuvre est autrement plus complexe. Il ne s'agit pas seulement de décider de suivre une démarche parce que vous avez compris qu'elle apportera des bénéfices.

C'est une philosophie à acquérir et souvent les vieux réflexes vont à l'encontre. L'impact est humain et organisationnel et dépasse la simple équipe de développement. Par exemple on ne planifie plus dans le détail le logiciel pour les X prochains mois, il n'y a plus de chef de projet au sens où on l'entend.  Le consultant va donc former et accompagner l'équipe et son environnement en vue d'une réelle appropriation et d'une transformation durable.

Il y a aussi un gros travail à effectuer sur la communication et la collaboration. Par exemple, si quelqu'un peine à avancer sur certaines tâches, cela peut souvent se résoudre en favorisant l'entraide dans l'équipe ce qui peut être l'occasion d'une montée en compétences pour chacun. De même il n'est pas toujours évident d'avoir un statut clair sur la fin d'une tâche. Il est donc important de se faire accompagner pour progresser dans ces domaines.

RHS : Comment devient-on consultant agile ?

G.B. : Au début de ma carrière, alors que j'étais développeur, j’ai connu des situations où j’étais parfois coupé des enjeux de planning ou de satisfaction client.
Il est important d'avoir une vision à 360°, de comprendre l’entreprise dans son ensemble et de mesurer l’impact des décisions prises en amont sur la suite du projet. Je suis passé par des activités allant du marketing jusqu'au support client et j'ai pu mesurer le coût de la non qualité.

Je pense que pour devenir consultant dans ce domaine, il faut bien connaître l'agilité et être capable d’apporter une valeur ajoutée visible, au-delà même du respect des délais et du budget. Dans mon cas, je fais un effort continu de formation et de veille stratégique notamment sur des sites français ou étrangers afin de connaître les bonnes pratiques, les cas d’entreprises… Il est aussi important d’intervenir dans des clubs professionnels et de participer à leurs événements (il y a un Club Agile à Grenoble). L’agilité est une tendance de fond et c’est le rôle des consultants de partager sa philosophie et ses pratiques pour un réel bénéfice client.

* Selon son rapport 2011, le Standish group indique que seulement 16,2% des projets informatiques réussissent, 52.7% seraient des semi-réussites (ou des semi-échecs) du fait du non respects de certains dérapages (coûts, délais, fonctionnalités attendues…)…. Et les 31 % restant  seraient des échecs !

* Selon le Project Management Institute, étude de 2011, Il ressort de cette étude qu’en moyenne 36% des projets n’atteignent pas leurs objectifs métiers initiaux.

**" Managing in a VUCA World" publié par Oliver Mack,Anshuman Khare,Andreas Krämer,Thomas Burgartz

*** Retrouvez le blog de Gérard Borreill : www.croissance-agile.fr  (lean, agilité et innovation)